Uma resposta (aparentemente) normal precisava ser dada para um gestor de um fundo de investimento, a respeito da saúde financeira e gerencial de uma das suas investidas.

Por que (aparentemente) “normal”? Porque a resposta era (sim) usual, o investidor deveria ou não continuar com a sua posição e por quais motivos. Ou era melhor sair desse investimento (e também por quais razões). Básico, não?

Porém chegar nessa resposta “básica” requeria análises profundas e “frias” da empresa em questão, como também avaliar as possibilidades que ela tinha no mercado em que atuava (e atua até hoje), levando em consideração aspectos não só gerenciais e financeiros, como também humanos (equipes e diretores envolvidos).

10 semanas foi o prazo dado pelo fundo (um Family Office) para obter essa resposta. Um prazo desafiador, mas que acaba sendo padrão neste tipo de projeto. Houve a colaboração do fundo durante o trabalho provendo mão de obra (analistas), além de suporte da própria empresa investida (canal aberto total), algo que nem sempre se tem. Sempre bom lembrar que a colaboração das partes é crucial nestes trabalhos. Ou sobrevivem todos, ou todos “morrem”.

Essa empresa atua no ramo audiovisual, uma produtora das mais premiadas no mundo, com mais de 40 Leões no Festival de Cannes, mais de 7 prêmios Caboré, além de vários festivais. Os trabalhos feitos por ela prezam pela qualidade e o seu prestigio no meio, o que foi inclusive que chamou atenção do fundo de investimento, é muito grande.

Entretanto a “máquina” deles não operava da melhor forma e seus números traziam grandes preocupações. Sabia-se muito bem produzir (filmes, comerciais de TV ou outros conteúdos), porém não se sabia gerenciar. Seus sócios eram muito bons produtores, mas péssimos gestores.

Somado a uma gestão ruim, surgiu num dado momento um incentivo do governo que ajudou muito a produção cultural e muitas empresas do setor, mas para essa em específico, ao invés de vir como uma solução acabou gerando “uma bola de neve”.

A Lei 12.485/2011, regulamentada pelas Instruções Normativas 100 e 101 da ANCINE, veio com o objetivo principal de aumentar a produção e a circulação de conteúdo audiovisual brasileiro. Essa propiciou a construção de uma cultura regulatória do setor audiovisual que foi benéfica para o desenvolvimento do mercado e, ao mesmo tempo, capaz de induzir o crescimento da atividade de produção e programação genuinamente brasileiras.

Entretanto, em função de questões incorridas nos períodos anteriores à entrada do fundo no negócio, essa empresa ainda não conseguia extrair todo esse potencial e traduzi-lo em um melhor resultado financeiro.

O incentivo repassado pela ANCINE era recebido pela produtora e com ele custeado não (apenas) o filme para o qual deveria ser destinado, como também (outras) contas ordinárias da empresa que, na prática, não tinham relação direta com a produção em si. Em resumo, quando era preciso dinheiro para custear o filme, esse era conseguido por meio de empréstimos em instituições bancárias. Algo que se provou nada saudável para a empresa.

Esse ciclo vicioso, somado a escolhas equivocadas de gastos, era o (grande) problema.

A consultoria teve então como escopo principal avaliar a viabilidade operacional e financeira da investida, considerando os seguintes aspectos:

• Qual a situação do negócio em seus grandes pilares (Publicidade e Produção de Conteúdo);
• Quais os principais drivers de receita esperados para potencializar a geração de valor e sustentabilidade do negócio;
• Quais as consequências para o negócio caso nenhuma (nova) entrada de capital ocorra, a empresa conseguirá crescer e amortizar suas dívidas de forma independente;
• Qual o montante aproximado para que a empresa possa se recuperar, isto é, existe alguma possibilidade do dinheiro não ser suficiente e a empresa requerer novos aportes;
• Qual valor econômico ideal, considerando uma taxa de retorno adequada para potenciais investidores;
• E por fim, quais as melhores práticas de eficiência operacional que poderiam ser incorporadas para melhoria do resultado.

Alguns ajustes iniciais importantes foram propostos para amparar o fundo nesta investida.

• Primeiro: Era preciso que o fundo fosse o único credor da mesma por um período determinado, até que ela pudesse sair do ciclo vicioso (juros). Nada longo, mas suficiente para sobrevivência e, num segundo momento, retomada.
• Segundo (e em paralelo): Contratar um novo CFO que soubesse falar “não” ao que de fato não trazia vantagens para a empresa, e que estivesse alinhado com o fundo sobre a nova forma de atuar e decidir sobre gastos e investimentos. Além disso, funcionar como um “guardião” do orçamento e de tudo o que se planejava (desde decisões envolvendo um filme/ comercial ou até desinvestimentos ou aquisições).

Outros ajustes no decorrer do caminho foram propostos, baseados em todo o estudo feito. Por exemplo, vale citar alguns dos entregáveis (óbvio, mantendo como sempre, a confidencialidade do projeto e do cliente), como:

Análises e estudos comprovando que a área de Publicidade que obtinha melhores resultados do que a área Conteúdo (responsável pela criação de séries e filmes), resolvia a questão “Caixa” pontualmente, mas não dava a sobrevivência que a empresa precisava. Mudamos o foco. Equilibramos a balança;

• Construção de uma forma mais amigável (e de fácil acesso) das informações para alta administração e sócios. O “piloto” (CFO) foi alterado, mas “o(s) controlador(es) de voo” agora tinha(m) mais informações e com maior assertividade;
• Melhoramos a estrutura de custos dos projetos. O quê e quem precisa para servir. Ficou (bem mais) claro;
• Estruturamos e otimizamos o processo de compras (interno e para as produções);
• E por fim, a parte tributária foi completamente revista e riscos foram mitigados.

A empresa investida era um “bom negócio” e isso foi provado com as mudanças e com o passar dos anos. A situação financeira está estável hoje e a atuação no mercado audiovisual em crescimento.

Por fim, vale citar uma frase de um sócio (aposentou-se) que tive o prazer de aprender, e a quem eu considerava (e considero) um mentor de carreira: ”saber como se ganha dinheiro é importante, mas saber como se perde (ou pode-se perder) é essencial (ou mais relevante…)”. Esse projeto foi prova disso, todos “sabiam” ganhar dinheiro, mas não sabiam como evitar (potenciais) perdas.

…essa é uma lição valiosa, que não cabe apenas no mundo empresarial, mas fora dele também.

#Audiovisual #Audiovisual #Eficiência #FamilyOffice #FundoDeInvestimento #Investimento #PrivateEquity #ProduçãoCultural #RGCE_simples